Cập nhật nội dung chi tiết về Ma Trận Mckinsey Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Doanh Nghiệp mới nhất trên website Techcombanktower.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.
Vào đầu những năm 70, trong khi tập đoàn Boston Consulting Group phát minh ra ma trận tăng trưởng – thị phần (ma trận BCG), General Electric (GE) – tập đoàn điện lực hàng đầu Hoa Kỳ cũng đang tìm kiếm các khái niệm và các kĩ thuật hoạch định chiến lược. Lúc đầu, công ty áp dụng ma trận BCG, tuy nhiên, các nghiên cứu ứng dụng cho thấy ma trận hai chiều này chỉ phản ảnh đúng thực tiễn trong các ngành công nghiệp tiềm năng, chứ không phù hợp với các lĩnh vực của General Electric.
1. Cấu trúc và nội dung ma trận McKinsey
Trong các nghiên cứu của mình, McKinsey nhận thấy rằng (1) lợi nhuận bền vững của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được quyết định bởi sức mạnh của SBU (Business/competitive strength) và (2) động lực để doanh nghiệp duy trì và cải thiện vị trí của mình trên thị trường phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh (Market attractiveness) của SBU đó.
Sức hấp dẫn của ngành (Market attractiveness) phản ánh mức lợi nhuận mà một doanh nghiệp có thể đạt được khi tham gia và cạnh tranh trong ngành. Các yếu tố chính tác động đến tính hấp dẫn của ngành gồm: Quy mô ngành; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Tỷ suất lợi nhuận của thị trường; Xu hướng giá cả; Cường độ cạnh tranh trong ngành; Rủi ro và lợi nhuận trong ngành; Khả năng khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ; Cấu trúc phân phối của ngành …
Năng lực cạnh tranh (Business/competitive strength) cho phép doanh nghiệp quyết định xem liệu mình có đủ khả năng cạnh tranh trong thị trường kinh doanh đã định hay không. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: Tiềm lực về nguồn lực và tài chính; Thương hiệu mạnh/yếu; Thị phần; Lòng trung thành của khách hàng; Cấu trúc chi phí; Khả năng phân phối; Khả năng công nghệ và đổi mới; Khả năng tiếp cận với các nguồn tài chính và đầu tư …
Các yếu tố này được đánh giá, xây dựng lại theo các nhà quản trị của doanh nghiệp cho phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp.
Theo hai trục ngang – năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và trục dọc – sức hấp dẫn của ngành đánh giá theo ba mức độ đánh giá từ thấp, trung bình, cao/mạnh; ma trận McKinsey được xây dựng gồm 9 khung, phần theo ba khung trên là tăng trưởng (grow), chọn lọc (selectivity), hay thu hoạch (harvest); cụ thể như sau:
Hình 1: Ma trận McKinsey
Nguồn: McKinsey & Company
Các vùng mầu xanh: tập trung các sản phẩm chiến lược của DN trên các thị trường mà doanh nghiệp có vị thế cao. Tại đây, DN cần tập trung các nỗ lực (marketing, nhân sự, thích ứng sản phẩm) cho các sản phẩm này nhằm thúc đẩy tăng trưởng và khác biệt hóa sản phẩm.
Các vùng mầu vàng: tập trung các sản phẩm chiến thuật ít hấp dẫn hơn. Thị phần của các sản phẩm này khó có thể duy trì và phát triển do cạnh tranh cao, nhưng dù sao vị thế của doanh nghiệp cũng ổn định. DN cần duy trì hiện trạng và giám sát biến động của sản phẩm xem có thể phát triển hay nên loại bỏ
Các mầu đỏ: gồm các sản phẩm cần loại bỏ do ít hấp dẫn, thị phần hạn chế và thị trường hầu như không tăng trưởng. Chiến lược ngắn hạn cần hạn chế đầu tư và chi phí cố định và tập trung thu lợi nhuận ngắn hạn trước khi quyết định từ bỏ sản phẩm.
2. Phương pháp xây dựng
Quy trình xây dựng ma trận McKinsey được tiến hành qua các bước sau:
Bước 1: Xác định mức hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với mỗi SBU cần phân tích theo trình tự sau:
Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh của SBU, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0% (không quan trọng) đến 100% (rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 100%. Để xác định tầm quan trọng của từng yếu tố, cần thực hiện và tính toán như sau: trước tiên xếp thành danh sách các yếu tố có vị trí từ cao đến thấp tương ứng với mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố (%) được tính theo công thức sau:
Với i: vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i;
n: tổng số yếu tố.
Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) tới 6 (rất hấp dẫn); rồi nhân với hệ số tầm quan trọng đã xác định ở trên để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm đánh giá mức hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ngành này trên chiều dọc của ma trận McKinsey.
Bước 2: Xác định năng lực cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:
Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0% (không quan trọng) đến 100% (rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 100%. Tương tự như trên, để xác định tầm quan trọng của từng yếu tố, cần thực hiện và tính toán như sau: trước tiên xếp thành danh sách các yếu tố có vị trí từ cao đến thấp tương ứng với mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố (%) được tính theo công thức sau:
Với i: vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i;
n: tổng số yếu tố.
Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) tới 6 (rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm năng lực cạnh tranh của SBU và xác định vị trí về năng lực của SBU này trên chiều ngang của ma trận McKinsey.
Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận, biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa điểm sức hấp dẫn của ngành với điểm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (điểm 1- 2/6: Yếu, thấp; điểm 3-4/6: Trung bình; điểm 5-6/6: Mạnh, cao). Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào quy mô ngành, phần tô đen thể hiện thị phần của SBU trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận McKinsey, xác định phương án chiến lược cho SBU.
Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 155 – 160.
Đánh Giá Định Kỳ Chiến Lược Kinh Doanh Với Ma Trận Space
Các sổ sách tài chính và bộ phận kế toán của doanh nghiệp sẽ cho biết số điểm FS dựa trên kết quả lợi tức đầu tư, đòn bẩy, doanh thu, thanh khoản, vốn lưu động, dòng tiền và các yếu tố tài chính khác. Trong khi đó, điểm CA sẽ được đánh giá dựa vào các chỉ số về tốc độ đổi mới của doanh nghiệp, lòng trung thành của khách hàng, chất lượng sản phẩm, thị phần, vòng đời của sản phẩm…
Bên cạnh đó, doanh nghiệp và chiến lược bên ngoài của mình đương nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi tình hình thị trường mà doanh nghiệp hoạt động như điều kiện kinh tế vĩ mô, tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, độ co giãn giá, áp lực cạnh tranh, tiềm năng tăng trưởng ngành…
Thiết lập ma trận SPACE
Hiểu một cách đơn giản, ma trận SPACE được xây dựng bằng cách vẽ các điểm giá trị của yếu tố Lợi thế cạnh tranh (CA) và Sức mạnh ngành (IS) trên trục hoành. Trục tung thể hiện điểm giá trị của yếu tố Sự ổn định môi trường (ES) và Sức mạnh tài chính (FS). Cụ thể hơn, việc thiết lập ma trận này thường gồm 6 bước là:
(i): Xác định tập hợp các biến được sử dụng để đánh giá chỉ số CA, IS, ES và FS.
(ii) Xếp hạng từng chỉ số theo thang điểm tương ứng với mỗi góc phần tư. Với yếu tố CA và ES là từ -6 (kém nhất) tới -1 (tốt nhất). Với yếu tố IS và FS là từ +1 (kém nhất) tới +6 (tốt nhất).
(iii) Tính điểm trung bình cộng cho các yếu tố CA, IS, FS, và ES.
(iv) Xác định điểm giá trị trung bình cộng của yếu tố CA và IS, tương ứng với giá trị trên trục hoành của Ma trận SPACE.
(v) Xác định điểm giá trị trung bình cộng của yếu tố ES và FS để tìm giá trị trên trục tung của Ma trận SPACE trên trục tung.
(vi) Tìm giao điểm của giá trị tung-hoành. Vẽ một đường từ tâm Ma trận tới điểm này – Đường này sẽ tiết lộ chiến lược mà công ty nên theo đuổi.
Ví dụ, một doanh nghiệp thành lập bảng xếp hạng từng yếu tố CA, IS, FS và ES, cùng tính toán giá trị tung-hoành như sau:
Bản Đồ Chiến Lược – Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược Cho Các Doanh Nghiệp – Trung Tâm Đào Tạo Và Tư Vấn Doanh Nghiệp
Trong công việc kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng cần có một bản đồ chiến lược cho riêng mình. Bản đồ chiến lược là công cụ giúp các doanh nghiệp hoạch định chiến lược và triển khai các chiến lược của mình một cách dễ dàng và hữu hiệu hơn.
Vậy, chúng ta hãy thử đặt câu hỏi Bản đồ chiến lược là gì?
Bản đồ chiến lược là một sơ đồ để ghi lại các mục tiêu chiến lược ưu tiên được một doanh nghiệp hoặc một nhóm quản lý theo đuổi. Đây là một bộ phận quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng, đặc biệt được đề cập trong thế hệ thứ hai của thiết kế về Thẻ điểm Cân bằng được xuất hiện lần đàu tiên vào những năm 90 của thế kỷ XX.
Nguồn gốc của Bản đồ chiến lược
Thẻ điểm Cân bằng là một khuôn khổ được sử dụng để giúp thiết kế và triển khai các công cụ quản lý hiệu quả chiến lược trong các doanh nghiệp. Thẻ điểm Cân bằng cung cấp một cấu trúc đơn giản để đại diện cho chiến lược sẽ được thực hiện, và liên kết với một loạt các công cụ thiết kế giúp xác định các biện pháp và mục tiêu có thể cung cấp thông tin về tiến độ của thực hiện chiến lược (Các hoạt động) và cung cấp phản hồi về chiến lược có hiệu quả hay không ( Lợi nhuận). Bằng cách cung cấp cho các nhà quản lý thông tin phản hồi trực tiếp về việc liệu các hành động cần thiết có đang được thực hiện hay không, Thẻ điểm Cân bằng đảm bảo nhà quản lý tập trung chú ý vào các can thiệp cần thiết để đảm bảo chiến lược được thực hiện hiệu quả.
Một trong những thách thức lớn trong việc thiết kế các Thẻ điểm Cân bằng là dựa trên hệ thống quản lý hiệu suất để quyết định những hoạt động và lợi nhuận nào cần điều khiển. Bằng cách cung cấp một mô tả đơn giản về các mục tiêu chiến lược cần được tập trung, cùng với các dấu hiệu thị giác bổ sung dưới hình thức các quan điểm và mũi tên nguyên nhân, Bản đồ chiến lược đã cho thấy sự hữu dụng trong việc lựa chọn ra những mục tiêu phù hợp để cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc.
Các bài báo của Robert S. Kaplan và David P.Norton từ rất sớm đã đề xuất một phương pháp thiết kế đơn giản để lựa chọn nội dung Thẻ điểm Cân bằng dựa trên câu trả lời cho bốn câu hỏi chung về chiến lược mà một doanh nghiệp phải theo đuổi. Bốn câu hỏi này, một về tài chính, một về tiếp thị, một về các quy trình, và một về phát triển nội bộ tổ chức, đã nhanh chóng phát triển thành một tập hợp tiêu chuẩn “Các trụ cột chính” (“Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình Kinh doanh Nội bộ”, “Học tập và Phát triển “).
Thiết kế Thẻ điểm Cân bằng đã trở thành quá trình lựa chọn một số nhỏ các mục tiêu trong từng trụ cột, và sau đó lựa chọn các phương pháp đo và mục tiêu cụ thể để cung cấp thông tin về quá tình thực hiện mục tiêu này. Nhưng rất nhanh chóng, họ nhận ra rằng các trụ cột được lựa chọn chỉ hoạt động ở một số doanh nghiệp cụ thể (các công ty vừa và nhỏ ở Bắc Mỹ – thị trường mục tiêu của Harvard Business Review) và trong khoảng nửa cuối những năm 1990, các nghiên cứu bắt đầu được công bố trong sự tranh cãi rằng một bộ trụ cột khác sẽ có ý nghĩa hơn đối với các loại hình doanh nghiệp cụ thể và một số doanh nghiệp sẽ có lợi hơn khi sử dụng nhiều hơn hoặc ít hơn bốn trụ cột.
Mặc cho mối quan ngại này, 4 trụ cột tiêu chuẩn trên vẫn phổ biến nhất và thường được sắp xếp trên bản đồ chiến lược theo thứ tự từ dưới lên trên “Học tập & Phát triển”, “Quy trình Kinh doanh Nội bộ”, “Khách hàng”, ” Tài chính “với các mũi tên hướng lên trên.
Bản đồ chiến lược đã xuất hiện dưới hình dạng các sơ đồ mục tiêu. Các sơ đồ này xuất hiện lần đầu tiên vào đầu những năm 1990, và ý tưởng sử dụng loại sơ đồ này để giúp đỡ việc hoạch định các chiến lược theo Thẻ điểm Cân bằng được đề cập trong một bài viết của Tiến sĩ Robert S. Kaplan và David P. Norton vào năm 1996. Cuốn sách đầu tiên của họ vào năm 1996, “ Thẻ điểm Cân bằng, chuyển chiến lược thành hành động” đã xuất hiện sơ đồ mà sau này được họ gọi là bản đồ chiến lược. Cuốn sách thứ hai của họ, “Tổ chức Tập trung vào chiến lược”, đã đề cập tới các bản đồ chiến lược một cách rõ ràng hơn và bao gồm một chương về cách xây dựng chúng. Vào thời điểm này, họ đã nói rằng : “Mối quan hệ giữa các nhà điều khiển và lợi nhuận được trông đợi đã cấu thành các giả thuyết để xác định chiến lược”. Cuốn sách thứ ba của họ, Bản đồ Chiến lược, đã đi sâu vào các chi tiết về cách mô tả và thiết kế bản đồ chiến lược và cách thức triển khai bản đồ chiến lược.
Mô tả Bản đồ chiến lược
Kaplan và Norton đã mô tả một Bản đồ chiến lược có:
Một khuôn khổ cơ bản của các trụ cột theo chiều ngang được sắp xếp theo một mối quan hệ nhân quả, điển hình là 4 trụ cột trong Thẻ điểm Cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quá trình hoạt động và Đào tạo và Phát triển
Mục tiêu nằm trong những trụ cột đó. Mỗi mục tiêu như là một nội dung xuất hiện dưới dạng một hình khối ( thường là hình bầu dục hoặc hình chữ nhật). Sẽ có tương đối ít các mục tiêu. ( thường ít hơn 20 mục tiêu)
Mối liên hệ giữa Bản đồ chiến lược và Phát triển chiến lược
Bản đồ chiến lược là một công cụ thúc đẩy ba giai đoạn của quá trình thực hiện mục tiêu trong suốt quá trình phát triển chiến lược, quá trình thực hiện chiến lược và học tập rút kinh nghiệm.
Việc thứ hai cần làm là truyền đạt chiến lược, tập trung những nguồn lực thuộc về doanh nghiệp, và lựa chọn các biện pháp thích hợp để báo cáo tiến độ thực hiện công việc trong việc thực thi chiến lược.
Cuối cùng là cung cấp cơ sở để xem xét và tiềm năng sửa đổi chiến lược, (không chỉ đơn giản là các phương pháp hoặc mục tiêu cụ thể) và hỗ trợ các cuộc họp và ra quyết định, như việc nhóm nghiên cứu rút ra những kinh nghiệm gì từ quá trình thực hiện chiến lược.
Trong nhiều năm, người ta cho rằng Bản đồ chiến lược có thể được sử dụng như một công cụ phát triển chiến lược. Kaplan & Norton trong cuốn sách của họ “Tổ chức Tập trung Chiến lược” cũng đã lập luận rằng các tổ chức có thể áp dụng mẫu “tiêu chuẩn ngành” (về cơ bản đó là một bộ các mục tiêu chiến lược đã được xác định trước).
Lợi ích của việc sử dụng Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược giúp ích rất nhiều trong việc triển khai các mục tiêu của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thành công trong công việc kinh doanh. Sử dụng Bản đồ chiến lược sẽ đem lại những lợi ích sau:
Mang lại những mục tiêu rõ ràng, đơn giản, trực quan.
Hợp nhất mọi mục tiêu thành một chiến lược duy nhất.
Xác định được mục tiêu trọng yếu nhất.
Giúp nhận thức được tầm quan trọng của mục tiêu cá nhân
Đo lường được kết quả đạt được khi thực hiện các mục tiêu
Nắm được những yếu tố nào trong chiến lược cần được cải thiện.
Với những lợi ích như trên, Bản đồ chiến lược là một công cụ rất cần thiết để các doanh nghiệp vững bước trên con đường thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Nguồn: Wikipedia.
Ảnh: Sách Bản đồ chiến lược- tác giả P.Norton và S. Kaplan.
Ví Dụ Ma Trận Bcg Của Doanh Nghiệp Kỹ Năng Quản Trị
Tìm hiểu về cụm từ BCG
BCG ( Boston Consulting Group ) chính là tên của một công ty tư vấn chiến lược Mỹ được thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập nên. Đây là một trong số ba công ty tư vấn chiến lược kinh doanh hàng đầu trên thế giới gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer. Các lĩn17h vực chủ yếu:
Lập kế hoạch kinh doanh chiến lược của công ty.
Hoạch định chiến lược của công ty.
Hoạch định chiến lược Marketing của cấp công ty.
Các lĩnh vực này chủ yếu ở tầm CEO là một cấp độ cao nhất của công ty.
Khái niệm về ma trận BCG : chính là ma trận trong mối quan hệ giữa tăng trưởng và thị phần. Vấn đề được đặt ra đó chính là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua phân tích SBU của một công ty cho phép nó đánh giá vị thế cạnh tranh của các tổ hợp kinh doanh.
Các phần của ma trận:
Ma trận BCG còn thể hiện các tinh thế của các SBU nằm trên một mặt phẳng và gồm có 4 phần:
SBU DẤU CHẤM HỎI:
đây là những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp. Nhưng chúng lại là những ngành tăng trưởng cao và rất triển vọng trong lợi nhuận và sự tăng trưởng dài hạn. SBU này có thể được trưởng thành SBU ngôi sao nếu được chú ý nuôi dưỡng vì chúng cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm năng để có kế hoạch đầu tư đúng lúc.
SBU NGÔI SAO:
đây là mảng có thị phần kinh tế tương đối lớn ở những ngành tăng trưởng cao. Những SBU này rất có lợi thế trong việc cạnh tranh và có nhiều cơ hội để phát triển. Chúng có những tiềm năng vô cùng to lớn về các lợi nhuận và có khả năng tăng trưởng rất dài hạn.Ngôi sao được đánh giá cao về sự sinh lợi và tự đáp ứng được các nhu cầu về vốn. Nhưng trong khi đang hình thành thì cũng cần phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu.
SBU CON BÒ SỮA:
Đây chính là những ngành có tăng trưởng thấp khi trưởng thành. Chúng có thị phần cao và có vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh này xuất phát từ chi phí vì đạt được lợi thế nhờ vào quy mô của đường cong kinh nghiệm. Điều này duy trì được khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
SBU CON CHÓ:
Chúng ở vị trí cạnh tranh rất yếu và có vị trí rất thấp. Là một trong những ngành tăng trưởng chậm. SBU này có triển vọng rất thấp vì chúng đòi hỏi lượng đầu tư lớn nhưng chỉ với mục đích duy trì một phần thị phần rất thấp,có rất ít cơ hội để phát triển và tăng trưởng.
Các bước xây dựng ma trận BCG
Xác định 2 thông số rất quan trọng đó là: tỉ lệ tăng trưởng ngành % và thị phần tương đối của doanh nghiệp.
Công thức: thị phần tương đối A = thị phần tuyệt đối A/ thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh.
Xác định các SBU của doanh nghiệp: mỗi SBU là một vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng chúng lại có độ lớn tỉ lệ thuận với mức đóng góp của SBU trong tổng toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp.
Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG: nhằm mục đích xác định vị trí của các BCG trên ma trận thì xác định được hai thông số: tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU.
Các chiến lược áp dụng của ma trận:
Buid ( xây dựng ): chiến lược này áp dụng cho dấu chấm hỏi. Doanh nghiệp cần được củng cố SBU bằng cách đầu tư và tăng trưởng của thị phần. Phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn khi áp dụng chiến lược này.
Hold( chiến lược giữ): áp dụng này cho bò sữa với mục đích tối đa hóa khả năng sản sinh lợi nhuận và tiền bạc.
Divest( Từ bỏ ): từ bỏ một bộ phận kinh doanh hoặc những sản phẩm không mang lại lợi nhuận bằng cách cắt giảm chi phí. Và tăng giá mặc dù nó ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh lâu dài.Chiến lược này phù hợp với các sản phẩm của dấu chấm hỏi nhưng chắc chắn không trở thành ngôi sao và cho ra sản phẩm nằm trong phần chó.
Ưu điểm của Ma trận BCG:
Tập trung về phân tích nhu cầu vốn đầu tư ở các SBU khác nhau. Đây chính là những cách thức sử dụng tốt nguồn tài chính là vốn đầu tư nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh. Biết được rằng phải từ bỏ hoặc tiếp nhận một SBU, xây dựng cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
Nhược điểm của Ma trận BCG:
Phương pháp có thể đánh giá chưa đầy đủ để dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU. Các phương pháp BCG quá đơn giản. BCG có thể được đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và các chi phí.
Các ví dụ về ma trận của các doanh nghiệp lớn
Ma Trận BCG của Masan:
Đánh giá Ma Trận và Chiến lược Nước mắm Nam ngư (SBU NGÔI SAO):
Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao).
Tiếp tục đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm.
Tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.
Cần kết hợp các nguồn lực để đánh bại đối thủ ngang bằng mình
Đánh giá MT và Chiến lược Nước mắm Chinsu, nước tương Chinsu (SBU CON BÒ SỮA):
Sản phẩm có thị phần rất cao nhất trong một thị trường không còn tăng trưởng mạnh.
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.
Kết hợp chiến lược để giữ vững thị phần.
Đánh giá Ma Trận và Chiến lược Nước Tương Tam Thái Tử (SBU DẤU CHẤM HỎI):
Sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
Chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần. Có nghĩa là là di chuyển về hướng vị trí “ngôi sao” bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ.
Tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.
Đánh giá Ma Trận và Chiến lược Mì Omachi (SBU CON CHÓ):
Sản phẩm ở vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ, thị trường cũng tăng trưởng chậm.
Doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm. Và trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ.
Tuy nhiên nó là sp thiết yếu cũng góp phần vào việc phát triển các sản phẩm khác của Masan. Nên Doanh Nghiệp cần duy trì bằng cách cải tiến sản phẩm . Và có các chiến lược khác nhằm tăng thị phần, chấp nhận không lợi nhuận.
– Kỹ Năng Quản Trị –
4.1
/
5
(
9
bình chọn
)
Bạn đang đọc nội dung bài viết Ma Trận Mckinsey Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Doanh Nghiệp trên website Techcombanktower.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!