Cập nhật nội dung chi tiết về Bản Đồ Chiến Lược – Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược Cho Các Doanh Nghiệp – Trung Tâm Đào Tạo Và Tư Vấn Doanh Nghiệp mới nhất trên website Techcombanktower.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.
Trong công việc kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng cần có một bản đồ chiến lược cho riêng mình. Bản đồ chiến lược là công cụ giúp các doanh nghiệp hoạch định chiến lược và triển khai các chiến lược của mình một cách dễ dàng và hữu hiệu hơn.
Vậy, chúng ta hãy thử đặt câu hỏi Bản đồ chiến lược là gì?
Bản đồ chiến lược là một sơ đồ để ghi lại các mục tiêu chiến lược ưu tiên được một doanh nghiệp hoặc một nhóm quản lý theo đuổi. Đây là một bộ phận quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng, đặc biệt được đề cập trong thế hệ thứ hai của thiết kế về Thẻ điểm Cân bằng được xuất hiện lần đàu tiên vào những năm 90 của thế kỷ XX.
Nguồn gốc của Bản đồ chiến lược
Thẻ điểm Cân bằng là một khuôn khổ được sử dụng để giúp thiết kế và triển khai các công cụ quản lý hiệu quả chiến lược trong các doanh nghiệp. Thẻ điểm Cân bằng cung cấp một cấu trúc đơn giản để đại diện cho chiến lược sẽ được thực hiện, và liên kết với một loạt các công cụ thiết kế giúp xác định các biện pháp và mục tiêu có thể cung cấp thông tin về tiến độ của thực hiện chiến lược (Các hoạt động) và cung cấp phản hồi về chiến lược có hiệu quả hay không ( Lợi nhuận). Bằng cách cung cấp cho các nhà quản lý thông tin phản hồi trực tiếp về việc liệu các hành động cần thiết có đang được thực hiện hay không, Thẻ điểm Cân bằng đảm bảo nhà quản lý tập trung chú ý vào các can thiệp cần thiết để đảm bảo chiến lược được thực hiện hiệu quả.
Một trong những thách thức lớn trong việc thiết kế các Thẻ điểm Cân bằng là dựa trên hệ thống quản lý hiệu suất để quyết định những hoạt động và lợi nhuận nào cần điều khiển. Bằng cách cung cấp một mô tả đơn giản về các mục tiêu chiến lược cần được tập trung, cùng với các dấu hiệu thị giác bổ sung dưới hình thức các quan điểm và mũi tên nguyên nhân, Bản đồ chiến lược đã cho thấy sự hữu dụng trong việc lựa chọn ra những mục tiêu phù hợp để cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc.
Các bài báo của Robert S. Kaplan và David P.Norton từ rất sớm đã đề xuất một phương pháp thiết kế đơn giản để lựa chọn nội dung Thẻ điểm Cân bằng dựa trên câu trả lời cho bốn câu hỏi chung về chiến lược mà một doanh nghiệp phải theo đuổi. Bốn câu hỏi này, một về tài chính, một về tiếp thị, một về các quy trình, và một về phát triển nội bộ tổ chức, đã nhanh chóng phát triển thành một tập hợp tiêu chuẩn “Các trụ cột chính” (“Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình Kinh doanh Nội bộ”, “Học tập và Phát triển “).
Thiết kế Thẻ điểm Cân bằng đã trở thành quá trình lựa chọn một số nhỏ các mục tiêu trong từng trụ cột, và sau đó lựa chọn các phương pháp đo và mục tiêu cụ thể để cung cấp thông tin về quá tình thực hiện mục tiêu này. Nhưng rất nhanh chóng, họ nhận ra rằng các trụ cột được lựa chọn chỉ hoạt động ở một số doanh nghiệp cụ thể (các công ty vừa và nhỏ ở Bắc Mỹ – thị trường mục tiêu của Harvard Business Review) và trong khoảng nửa cuối những năm 1990, các nghiên cứu bắt đầu được công bố trong sự tranh cãi rằng một bộ trụ cột khác sẽ có ý nghĩa hơn đối với các loại hình doanh nghiệp cụ thể và một số doanh nghiệp sẽ có lợi hơn khi sử dụng nhiều hơn hoặc ít hơn bốn trụ cột.
Mặc cho mối quan ngại này, 4 trụ cột tiêu chuẩn trên vẫn phổ biến nhất và thường được sắp xếp trên bản đồ chiến lược theo thứ tự từ dưới lên trên “Học tập & Phát triển”, “Quy trình Kinh doanh Nội bộ”, “Khách hàng”, ” Tài chính “với các mũi tên hướng lên trên.
Bản đồ chiến lược đã xuất hiện dưới hình dạng các sơ đồ mục tiêu. Các sơ đồ này xuất hiện lần đầu tiên vào đầu những năm 1990, và ý tưởng sử dụng loại sơ đồ này để giúp đỡ việc hoạch định các chiến lược theo Thẻ điểm Cân bằng được đề cập trong một bài viết của Tiến sĩ Robert S. Kaplan và David P. Norton vào năm 1996. Cuốn sách đầu tiên của họ vào năm 1996, “ Thẻ điểm Cân bằng, chuyển chiến lược thành hành động” đã xuất hiện sơ đồ mà sau này được họ gọi là bản đồ chiến lược. Cuốn sách thứ hai của họ, “Tổ chức Tập trung vào chiến lược”, đã đề cập tới các bản đồ chiến lược một cách rõ ràng hơn và bao gồm một chương về cách xây dựng chúng. Vào thời điểm này, họ đã nói rằng : “Mối quan hệ giữa các nhà điều khiển và lợi nhuận được trông đợi đã cấu thành các giả thuyết để xác định chiến lược”. Cuốn sách thứ ba của họ, Bản đồ Chiến lược, đã đi sâu vào các chi tiết về cách mô tả và thiết kế bản đồ chiến lược và cách thức triển khai bản đồ chiến lược.
Mô tả Bản đồ chiến lược
Kaplan và Norton đã mô tả một Bản đồ chiến lược có:
Một khuôn khổ cơ bản của các trụ cột theo chiều ngang được sắp xếp theo một mối quan hệ nhân quả, điển hình là 4 trụ cột trong Thẻ điểm Cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quá trình hoạt động và Đào tạo và Phát triển
Mục tiêu nằm trong những trụ cột đó. Mỗi mục tiêu như là một nội dung xuất hiện dưới dạng một hình khối ( thường là hình bầu dục hoặc hình chữ nhật). Sẽ có tương đối ít các mục tiêu. ( thường ít hơn 20 mục tiêu)
Mối liên hệ giữa Bản đồ chiến lược và Phát triển chiến lược
Bản đồ chiến lược là một công cụ thúc đẩy ba giai đoạn của quá trình thực hiện mục tiêu trong suốt quá trình phát triển chiến lược, quá trình thực hiện chiến lược và học tập rút kinh nghiệm.
Việc thứ hai cần làm là truyền đạt chiến lược, tập trung những nguồn lực thuộc về doanh nghiệp, và lựa chọn các biện pháp thích hợp để báo cáo tiến độ thực hiện công việc trong việc thực thi chiến lược.
Cuối cùng là cung cấp cơ sở để xem xét và tiềm năng sửa đổi chiến lược, (không chỉ đơn giản là các phương pháp hoặc mục tiêu cụ thể) và hỗ trợ các cuộc họp và ra quyết định, như việc nhóm nghiên cứu rút ra những kinh nghiệm gì từ quá trình thực hiện chiến lược.
Trong nhiều năm, người ta cho rằng Bản đồ chiến lược có thể được sử dụng như một công cụ phát triển chiến lược. Kaplan & Norton trong cuốn sách của họ “Tổ chức Tập trung Chiến lược” cũng đã lập luận rằng các tổ chức có thể áp dụng mẫu “tiêu chuẩn ngành” (về cơ bản đó là một bộ các mục tiêu chiến lược đã được xác định trước).
Lợi ích của việc sử dụng Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược giúp ích rất nhiều trong việc triển khai các mục tiêu của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thành công trong công việc kinh doanh. Sử dụng Bản đồ chiến lược sẽ đem lại những lợi ích sau:
Mang lại những mục tiêu rõ ràng, đơn giản, trực quan.
Hợp nhất mọi mục tiêu thành một chiến lược duy nhất.
Xác định được mục tiêu trọng yếu nhất.
Giúp nhận thức được tầm quan trọng của mục tiêu cá nhân
Đo lường được kết quả đạt được khi thực hiện các mục tiêu
Nắm được những yếu tố nào trong chiến lược cần được cải thiện.
Với những lợi ích như trên, Bản đồ chiến lược là một công cụ rất cần thiết để các doanh nghiệp vững bước trên con đường thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Nguồn: Wikipedia.
Ảnh: Sách Bản đồ chiến lược- tác giả P.Norton và S. Kaplan.
Chọn Chiến Lược Đúng Để Giải Quyết Mâu Thuẫn Trong Doanh Nghiệp – Đinh Thành Trung
Chúng ta đều biết rằng, mâu thuẫn là nguồn gốc và động lực của sự phát triển. Các doanh nghiệp không nằm ngoài quy luật đó. Tất cả các doanh nghiệp trong quá trình phát triển đều ít nhiều xảy ra mâu thuẫn.
Việc của tập thể doanh nghiệp nói chung và CEO nói riêng là phải tìm cách giải quyết mâu thuẫn nếu nó xảy ra. Bởi nếu không doanh nghiệp sẽ bị tàn phá và dẫn đến sự kết thúc.
Khi nói về vấn đề này, nhiều người thường hay có suy nghĩ rằng cứ mâu thuẫn là có hại. Kiểu mâu thuẫn có muc đích vì doanh nghiệp và mang tính cạnh tranh chứ không ẩn chứa sự tàn phá lại là loại mâu thuẫn tích cực, và nghệ thuật của sự quản lý là phải lợi dụng nó giống như động cơ kéo doanh nghiệp phát triển đi lên. nguyên nhân dẫn đến sự tàn phá doanh nghiệp trong tương lai.
Xung đột và mâu thuẫn, dù là có lợi hay có hại cũng đều làm doanh nghiệp khó khăn trong kiểm soát tổ chức. Khi mâu thuẫn xảy ra, những vào sự việc mâu thuẫn. Sức lực đáng lẽ dành cho công việc thì lại dành cho tranh cãi, bảo vệ quan điểm của mình. Mâu thuẫn khiến con người giận dữ, và khi tức giận, người ta thường đưa ra những quyết định sai lầm, gây ảnh hưởng đến cả doanh nghiệp.
Trong văn hoá doanh nghiệp thì giải quyết mâu thuẫn là điều mà bất cứ ai cũng phải biết, nhất là CEO, chủ doanh nghiệp và thậm chí là từng cá nhân trong doanh nghiệp. Đừng nghĩ chỉ có quản lý mới cần trang bị kiến thức, mà kể cả người lao động bình thường cũng phải nắm rõ quy tắc: tránh tối đa việc gây mâu thuẫn với người khác.
Nhiệm vụ của bất kỳ nhà quản lý nào là cố gắng giải quyết mâu thuẫn theo cách tốt nhất. Họ phải phân biệt các loại mâu thuẫn, phân tích nguyên nhân gây ra mâu thuẫn và tìm ra hướng giải quyết. Cố tình phủ nhận mâu thuẫn khi nó đang xảy ra sẽ đưa đến kết cục tệ hại cho doanh nghiệp. Tốt nhất khi mâu thuẫn xảy ra, nhà quản lý cần nắm bắt tình hình bằng nhiều cách, có thể qua trưc tiếp kiểm tra hoặc qua điều tra bí mật. Để giải quyết mâu thuẫn trong doanh nghiệp, người ta thường dùng ba cách cơ bản. Đó là chiến lược win-win, lose-lose và win-lose.
Trước tiên, người quản lý nghĩ tới việc giải quyết thật nhanh mâu thuẫn để công viêc không bị gián đoạn. Thường các ông chủ áp dụng chiến lược win-lose: và bên còn lai được lợi trực tiếp hay gián tiếp. Lãnh đạo cũng có thể sử dụng chiến lược lose-lose khi họ muốn mâu thuẫn giữa các bên được giải quyết rõ ràng trung vào công việc quan trọng hơn là tìm nguyên nhân xung đột. Còn chiến lược win-win hướng tới giải quyết tận gốc rễ của vấn đề mâu thuẫn. Lãnh đạo thường nghĩ đến chiến lược này khi mâu thuẫn xuất phát từ vấn đề gốc rễ và không dễ giải quyết ngay. Việc tìm ra giải pháp khiến tất cả các bên đều hài lòng đòi hỏi nhiều thời gian và công sức.
Khi giải quyết mâu thuẫn trong doanh nghiệp, người lãnh đạo phải cân nhắc kỹ càng trước khi quyết định mình sẽ giải quyết mâu thuẫn theo cách thức nào. Khi đã tranh chấp, xung đột về quyền lợi hay cách làm việc thì những người trong cuộc sẽ nghĩ đến việc thắng hay thua, mình sẽ được gì và mất gì. Nếu quyết đinh sai, doanh nghiệp sẽ đi vào một thời kỳ “ức chế”, khi mâu thuẫn dần dẫn tới xung đột, khí làm việc của cả doanh nghiệp đi xuống.
Câu chuyện xảy ra ở một công ty bất động sản. Như các bạn đã biết, sự cạnh tranh trong lĩnh vực này luôn rất khốc liệt. Phòng quản lý nhà và phòng phát triển đô thị luôn có sự cạnh tranh với nhau và thường xảy ra mâu thuẫn. Nó lớn đến mức cuộc chiến đã gần như công khai, vượt qua sự cạnh tranh bình thường. Vụ việc tưởng như không thể giải quyết nổi khi phòng quản lý nhà đã “chơi xấu” phòng phát triển, “nẫng tay trên” một dự án ngon ăn.
Ở đây, cơ cấu tổ chức chồng chéo của công ty chính là nguyên nhân gốc rễ của sự mâu thuẫn. Ý tưởng của lãnh đạo để hai phòng cạnh tranh tưởng như là đông lực phát triển, những đã đi theo chiều hướng xấu. Mâu thuẫn và xung đột là không thể tránh khỏi, dù lãnh đạo đã phân nhiệm lại chức năng, nhiệm vụ và khu vực cho từng phòng, buộc hai phòng phải dừng cuộc chiến và làm hoà.
Ở đây, khi đã xảy ra xung đột, thì vấn đề mâu thuẫn, thành kiến đã ăn sâu vào con người của hai phòng. Dù lãnh đạo đã nhanh chóng dùng cách lose-lose để giải quyết nhưng đã không thể chấm dứt xung đột, còn sự mâu thuẫn vẫn tồn tại và âm ỉ tiếp diễn. Đi xa khỏi mục đích tốt đẹp ban đầu là dùng sự cạnh tranh để phát triển, lãnh đạo công ty đã không thể kiểm soát được mâu thuẫn.
Như vậy, chúng ta thấy để giải quyết mâu thuẫn trong doanh nghiệp, nhà quản lý phải cần nhắc và có chiến lược cụ thể với tất cả các trường hợp có thể xảy ra. Diễn biến tâm lý của nhân viên luôn khó lường và có thể dẫn đến tình huống không mong muốn. Chính vì vậy khi ra quyết định giải quyết mâu thuẫn, xung đột, thân, không để cảm xúc lấn át lý trí và sự công tâm. Cần quyết đoán nhưng cũng không nên vội vàng, cố gắng tìm ra lợi ích của doanh nghiệp ngay cả trong những cuộc xung đột.
Share this…
Ma Trận Bcg Là Gì? Phân Tích Ma Trận Bcg Trong Chiến Lược Marketing Của Doanh Nghiệp
Ma trận BCG là gì? – Đây là ma trận thể hiện mối quan hệ giữa tăng trưởng và thị phần. Thông qua phân tích SBU (đơn vị kinh doanh) trong ma trận này cho phép nhà lãnh đạo đánh giá vị thế cạnh tranh và tiềm lực phát triển của từng loại sản phẩm.
Ma trận chia sẻ tăng trưởng BCG được phát triển bởi Henderson của nhóm BCG vào những năm 1970. Ma trận phân loại doanh nghiệp/ SBU
1. Tốc độ tăng trưởng thị trường trong ma trận Boston
Tính tốc độ tăng trưởng của thị trường bao gồm cả tốc độ tăng trưởng của ngành và tốc độ tăng trưởng sản phẩm, từ đó đưa ra kiến thức công bằng về vị trí của sản phẩm/ SBU so với ngành.
Mặt khác, thị phần bao gồm sự cạnh tranh và tiềm năng sản phẩm trên thị trường. Do đó, khi chúng ta xem xét tốc độ tăng trưởng và thị phần cùng nhau, nó sẽ tự động cung cấp cho chúng ta cái nhìn tổng quan về cạnh tranh và các tiêu chuẩn ngành cũng như ý tưởng về những gì tương lai có thể mang lại cho sản phẩm.
1. Bò sữa – Thị phần cao nhưng tốc độ tăng trưởng thấp (có lợi nhất).
2. Ngôi sao – Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng cao (cạnh tranh cao).
3. Dấu chấm hỏi – Thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng cao (không chắc chắn).
4. Chó – Thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thấp (lợi nhuận thấp hơn hoặc thậm chí có thể là lợi nhuận âm)
Nền tảng của bất kỳ hoạt động kinh doanh đa sản phẩm, thị phần bò sữa là những sản phẩm đang chiếm thị phần cao và vị thế cạnh trah mạnh nhưng thị trường tăng trưởng thấp.
Khi thị trường không phát triển, “con bò sữa” đó có được lợi thế tối đa bằng cách tạo ra doanh thu tối đa nhờ thị phần cao.
Do đó, đối với bất kỳ công ty nào, những “con bò sữa” là những người đòi hỏi đầu tư ít nhất nhưng đồng thời mang lại lợi nhuận cao hơn.
Những lợi nhuận cao hơn này giúp tăng lợi nhuận chung của công ty vì doanh thu vượt mức này có thể được sử dụng trong các doanh nghiệp khác là Ngôi sao, Chó hoặc Dấu chấm hỏi.
Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong kinh nghiệm. SBU này khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
Sản phẩm tốt nhất xuất hiện trong đầu khi nghĩ về ngôi sao là các sản phẩm viễn thông. Nếu bạn nhìn vào bất kỳ công ty viễn thông hàng đầu nào, đây là những ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh.
Do đó, vì hai yếu tố này rất cao, các công ty viễn thông luôn ở trong chế độ cạnh tranh và họ phải đấu tranh giữa đầu tư và thu hoạch tiền đầu tư và hết thời gian. Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong kinh nghiệm.
Không giống như những con bò sữa, Doanh nghiệp thuộc thị phần ngôi sao không thể tự mãn khi họ đứng đầu bởi vì họ có thể ngay lập tức bị một công ty khác vượt qua tốc độ tăng trưởng của thị trường.
Tuy nhiên, nếu các chiến lược thành công, một Ngôi sao có thể trở thành một con bò sữa trong thời gian dài.
Đồ lót M&S được biết đến như là nơi dành cho đồ lót nữ vào thời điểm sự lựa chọn bị hạn chế. Trong môi trường đa kênh, đồ lót M&S vẫn là công ty dẫn đầu thị trường của Anh với mức tăng trưởng cao và thị phần lớn.
Một vài lần, một công ty có thể đưa ra một sản phẩm sáng tạo ngay lập tức đạt được tốc độ tăng trưởng tốt. Tuy nhiên, thị phần của một sản phẩm như vậy là không rõ. Đây là những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp.
Sản phẩm có thể mất sự quan tâm của khách hàng và có thể không được mua nữa trong trường hợp nó không giành được thị phần , tốc độ tăng trưởng sẽ giảm.
Mặt khác, sản phẩm có thể làm tăng sự quan tâm của khách hàng và ngày càng nhiều người có thể mua sản phẩm do đó làm cho sản phẩm trở thành một sản phẩm có thị phần cao.
Từ đây, sản phẩm có thể chuyển sang làm thị phầncon bò sữa vì nó có mức độ cạnh tranh thấp hơn và thị phần cao. Do đó, Dấu chấm hỏi là những sản phẩm có thể mang lại lợi nhuận cao nhưng đồng thời cũng có thể bị bỏ đi và có thể phải được đưa ra khỏi thị trường.
Thị phần dấu chấm hỏi – Vì chúng là các sản phẩm mới có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ tăng trưởng cần phải được vốn hóa theo cách mà các dấu chấm hỏi biến thành các sản phẩm có thị phần cao. Chiến lược mua lại khách hàngmới là chiến lược tốt nhất để chuyển đổi dấu hỏi thành sao hoặc bò tiền mặt. Hơn nữa, nghiên cứu thị trường theo thời gian cũng giúp xác định tâm lý người tiêu dùng cho sản phẩm cũng như tương lai có thể có của sản phẩm và có thể phải đưa ra quyết định khó khăn nếu sản phẩm đi vào lợi nhuận âm.
Thực phẩm. Trong nhiều năm M&S từ chối xem xét thực phẩm và ngày nay có hơn 400 cửa hàng thực phẩm đơn giản trên khắp nước Anh. Trong khi công ty không quá lớn nhưng M&S Simply Food có những thứ thể hiện sự tăng trưởng cao và thị phần thấp.
Sản phẩm được phân loại trong thị phần chó khi chúng có mức độ cạnh tranh yếu và thị phần thấp, đây là một trong những ngành tăng trưởng chậm.
Do đó, các sản phẩm này không tạo ra lượng tiền mặt cao cũng như không cần đầu tư cao hơn. Tuy nhiên, chúng được coi là sản phẩm sinh lời âm chủ yếu vì tiền đã đầu tư vào sản phẩm có thể được sử dụng ở nơi khác.
Do đó, các doanh nghiệp phải đưa ra quyết định về việc họ nên thoái vốn các sản phẩm này hay họ có thể cải tiến lại chúng và do đó làm cho chúng có thể bán được một lần nữa, điều này sẽ làm tăng thị phần của sản phẩm.
Thị phần chó – Tùy thuộc vào lượng tiền mặt đã đầu tư vào góc phần tư này, công ty có thể thoái vốn hoàn toàn sản phẩm hoặc có thể tân trang lại sản phẩm thông qua việc đổi thương hiệu/ đổi mới/ thêm tính năng, v.v. một con bò sữa rất khó khăn. Nó chỉ có thể được chuyển đến vùng dấu chấm hỏi mà tương lai của sản phẩm không được biết.
Một
Chiến lược thành công – Chuỗi thành công của ma trận BCG xảy ra khi chiến lược marketing phải đảm bảo tăng cường hoặc duy trì hoạt động hỗ trợ cho các sản phẩm “ngôi sao” (ngay từ thời điểm thị trường phát triển mạnh và mang lại lợi nhuận, dẫn đến việc nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập và đầu tư thêm để tăng thị phần) và “dấu chấm hỏi” (nhằm giành thị phần cao hơn trên những thị trường hấp dẫn).Nhưng cần giảm bớt đầu tư vào “bò sữa” (khi tốc độ tăng trưởng của thị trường thấp khiến cho thị trường trở nên kém hấp dẫn đối thủ cạnh tranh), và bỏ qua hay kết thúc tất cả những sản phẩm “con chó”.
Chiến lược thất bại – Thất bại của ma trận BCG xảy ra khi một sản phẩm là ” con bò sữa”, do áp lực cạnh tranh có thể được chuyển sang một ” ngôi sao”. Nó thất bại trong cuộc cạnh tranh và nó được chuyển sang một “dấu chấm hỏi” và cuối cùng, nó có thể phải thoái vốn vì thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thấp. Do đó, chuỗi thất bại có thể xảy ra do . Trình tự này ảnh hưởng đến công ty vì rất nhiều khoản đầu tư bị mất cho sản phẩm thoái vốn. Cùng với điều này, tiền đến từ con bò sữa được sử dụng cho các sản phẩm khác cũng bị mất.
Bạn cũng có thể áp dụng mô hình BCG cho các khu vực khác với chiến lược sản phẩm của bạn.
Các chiến lược dựa trên Phân tích BCG
Có bốn chiến lược có thể cho bất kỳ sản phẩm/ SBU nào và đây là những chiến lược được sử dụng sau khi phân tích BCG. Những chiến lược này là
1. Xây dựng – Bằng cách tăng đầu tư, sản phẩm được cung cấp một động lực để sản phẩm tăng thị phần. Ví dụ – Đẩy một dấu chấm hỏi vào một ngôi sao và cuối cùng là một con bò sữa (chuỗi thành công)
2. Nắm giữ – Công ty không thể đầu tư hoặc có các cam kết đầu tư khác do công ty giữ sản phẩm trong cùng một góc phần tư. Ví dụ – Giữ một ngôi sao ở đó như một khoản đầu tư cao hơn để chuyển một ngôi sao thành một con bò sữa hiện không thể thực hiện được.
3. Thu hoạch – Quan sát tốt nhất trong kịch bản bò sữa, trong đó công ty giảm số tiền đầu tư và cố gắng lấy dòng tiền tối đa từ sản phẩm nói trên làm tăng lợi nhuận chung.
4. Thoái vốn – Quan sát tốt nhất trong trường hợp các sản phẩm thị phần chó thường được thoái vốn để giải phóng số tiền đã bị mắc kẹt trong doanh nghiệp.
Ma trận BCG trong marketing và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp xác định cần phải tập kết nguồn lực phát triển vào đâu. Việc phát triển những sản phẩm thuộc nhóm “ngôi sao” và “dấu chấm hỏi” sẽ làm tăng thị phần nhanh chóng tại một số ngành hàng. Nếu đầu tư vào những sản phẩm thuộc nhóm “bò sữa”, nhà quản lý doanh nghiệp nên chú ý đến việc làm mới sản phẩm phân phối thông qua việc nâng cấp và hiện đại hóa nhằm đảm bảo tốc độ phát triển của sản phẩm này.
Một Cách Để Vẽ Bản Đồ Chiến Lược Thương Hiệu
Các nhà tiếp thị đã luôn luôn phải cố gắng thực hiện hai mục tiêu dường như mâu thuẫn: làm cho các thương hiệu của mình đặc biệt và làm cho chúng trở thành trung tâm trong phân khúc thị trường đó.
Các nhãn hiệu trung tâm như Coca-Cola trong nước giải khát và McDonald trong thức ăn nhanh, là những nhãn hiệu đại diện cho những phân khúc sản phẩm đó. Chúng là những thương hiệu đầu tiên mà người tiêu dùng nghĩ tới, và chúng được coi như điểm tham chiếu để so sánh với các sản phẩm khác. Những thương hiệu này định hình động lực sản phẩm, bao gồm cả sở thích của người tiêu dùng, giá cả và tốc độ và xu hướng đổi mới. Các thương hiệu khác biệt như Tesla trong xe hơi và Dos Equis trong bia, đứng ra ngoài đám đông và tránh cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu phổ biến rộng rãi khác.
Cân bằng hợp lý giữa thương hiệu trung tâm và khác biệt là rất quan trọng, bởi vì sự lựa chọn của một công ty ảnh hưởng đến không chỉ là cách các thương hiệu sẽ được người tiêu dùng cảm nhận như thế nào, mà còn ở việc có bao nhiêu sản phẩm sẽ được bán ra và ở mức giá nào-và, cuối cùng, làm thế nào để thu được lợi nhuận từ nó. Tuy nhiên, các nhà tiếp thị đã thiếu các công cụ cần thiết để đạt được sự cân bằng này. Theo truyền thống, các công ty phân tích định vị thương hiệu và hiệu quả kinh doanh riêng biệt: Để xác định vị trí những khoảng trống trên thị trường và đánh giá về việc mọi người cảm nhận như thế nào về thương hiệu của mình, các nhà tiếp thị đã sử dụng bản đồ định vị tri giác, thường đại diện cho nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu hay sản phẩm so sánh với các yếu tố đối lập, chẳng hạn như ngân sách so với phí bảo hiểm hoặc vị cay so với vị nhẹ nhàng. Để đánh giá hiệu quả, họ đã sử dụng các công cụ chiến lược khác nhau mà có thể vẽ bản đồ nhãn hiệu với các yếu tố như thị phần, tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận.
Trong bài viết này, chúng tôi trình bày một phương pháp mới được gọi là bản đồ trung tâm- khác biệt (C-D), trong đó cho thấy kiến thức của chúng tôi là công cụ đầu tiên cho phép các công ty kết nối trực tiếp vị trí của một thương hiệu trên bản đồ giác quan với kết quả kinh doanh như doanh số bán hàng và giá cả. Sử dụng công cụ này, các nhà quản lý có thể xác định vị trí trên thị trường mà mình mong muốn, hay phân bổ nguồn lực và các quyết định chiến lược thương hiệu, theo dõi hiệu suất so với đối thủ cạnh tranh theo thời gian, và đánh giá chiến lược trên cơ sở kết quả. Trong quá trình đó, họ sẽ thấy rằng trung tâm và khác biệt không cần phải được coi là các các mục tiêu mâu thuẫn; công ty có thể lựa chọn theo đuổi cả hai và mang lại lợi ích đáng kể.
Bằng cách tập trung vào yếu tố trung tâm và khác biệt -không giống như các đặc tính sản phẩm hẹp, áp dụng đối với nhãn hiệu trong tất cả các loại sản phẩm-các công ty có thể thực hiện so sánh giữa các chủng loại và khu vực địa lý (trường hợp một thương hiệu xuất hiện trên bản đồ có ý nghĩa đối với bán hàng, giá cả, rủi ro và lợi nhuận). Các nhà tiếp thị cũng có thể thực hiên việc đánh giá chiến lược quan trọng như “Thị trường này đông đúc hơn với các thương hiệu đặc biệt, hơn thị trường kia.”
Hai trường hợp nghiên cứu
Hãy xem xét bản đồ C-D cho loại hai thương hiệu, xe hơi và bia tại thị trường Mỹ. Cả 2 thương hiệu được phân phối rộng rãi, cho thấy rằng nó có thể cạnh tranh hiệu quả trên một loạt các vị trí- thậm chí, một cách đáng ngạc nhiên, cạnh tranh với các thương hiệu không phải là trung tâm và cũng không phải khác biệt.
Một số nhãn hiệu cao cấp là rất khác biệt nhưng cũng có sức hấp dẫn lớn. Đối với ô tô, các thương hiệu này chiếm khoảng 30% của doanh số và bao gồm các tên tuổi lớn như Mercedes và BMW. Đối với bia, các thương hiệu này chiếm thị phần lớn doanh thu (62%) và bao gồm những công ty như Heineken và Sam Adams. Những thương hiệu cao cấp khác biệt cao có xu hướng có giá trị cao hơn các thương hiệu khác.
Những thương hiệu có sức hấp dẫn rộng nhưng khác biệt thấp-những thương hiệu chủ đạo thường là những từ đầu tiên xuất hiện trong tâm trí người tiêu dùng khi nghĩ về loại này. Những thương hiệu này thiếu yếu tố khác biệt nên làm giảm khả năng định giá của chúng, nhưng chúng lại đang rất phổ biến và thường xuyên được người tiêu dùng lựa chọn nhất. Đối với ô tô, thương hiệu chính thống như Ford và Chevrolet chiếm khoảng 44% doanh thu; với bia, thương hiệu nổi tiếng như Miller và Busch cung cấp 19% doanh thu.
Với những thương hiệu ngoại biên, không có nhiều dấu hiệu để có thể phân biệt chúng. Chúng không phải sự lựa chọn hàng đầu đối với hầu hết người tiêu dùng. Ví dụ các nhãn hiệu gồm Kia và Mitsubishi cho xe ô tô và Old Milwaukee cho bia. Mặc dù giá thấp và thiếu khả năng phân biệt, nhiều thương hiệu ngoại vi thành công rõ ràng ở vị trí dường như không hấp dẫn này; chúng chiếm 24% doanh số bán xe và khoảng 15% doanh số bán bia.
Ngoài ra, những thương hiệu khác lạ- những thương hiệu với các đặc tính độc đáo mà có thể phân biệt chúng với các sản phẩm truyền thống trong cùng phân khúc. Ví dụ như Tesla, Mini, và chiếc xe thông minh, mỗi loại trong số đó bắt đầu từ một “chiếc xe” tiêu chuẩn. Trong số các loại bia, Dos Equis và Stella đều mang tính độc đáo tại thị trường Mỹ. Thị phần thấp của các thương hiệu này (khoảng 2% đến 4%) cho thấy, như bạn có thể mong đợi, rằng đây là một chiến lược thích hợp.
Doanh số bán hàng.
Trong cả hai thị trường xe hơi và bia, thương hiệu nào có điểm số trung tâm cao, thì doanh số bán hàng của nó lại càng lớn. Toyota, thương hiệu xe hơi với số điểm cao nhất trong cuộc khảo sát của chúng tôi, là thương hiệu duy nhất có thể bán được hơn một triệu chiếc xe tại Hoa Kỳ vào năm 2014. Budweiser, thương hiệu bia đạt điểm trung tâm cao nhất, cũng có khối lượng bán hàng lớn nhất- nó chiếm gần 30% thị trường bia Mỹ.
Tác động của việc tăng cường vai trò trung tâm rất rõ ràng: phân tích hồi quy của chúng tôi cho thấy một sự gia tăng một điểm (trên thang 0-10) tương ứng với doanh thu lớn hơn khoảng trung bình 200.000 xe mỗi năm cho một thương hiệu nhất định, và doanh số bán hàng thúc đẩy cho một thương hiệu bia trung bình 10,3 triệu thùng mỗi năm. Đây là những con số lý thuyết, tất nhiên, được đưa ra theo mô hình toán học từ các dữ liệu. Trong thực tế, doanh số bán hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, và đối với nhiều công ty, thay đổi vị trí của một điểm sẽ đòi hỏi một cam kết áp đảo của R & D, tiếp thị, và các nguồn lực khác. Tuy nhiên, thông điệp là rõ ràng và cơ hội là rất hấp dẫn. Trong thực tế, tăng tính trung tâm là một mục tiêu chiến lược quan trọng cho sự khác biệt.
Ngược lại, sự gia tăng tính khác biệt được kết hợp với khối lượng bán hàng thấp hơn cho cả ôtô và bia, mặc dù hiệu quả là ít rõ ràng hơn. Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng việc tăng tính khác biệt của nhãn hiệu bằng một điểm sẽ làm giảm doanh thu hàng năm khoảng 144.000 đơn vị cho một thương hiệu xe hơi và khoảng 8 triệu thùng cho một thương hiệu bia.
Giá bán.
Nếu tính khác biệt cao hơn mang đến kết quả là doanh số bán hàng thấp hơn, tại sao nhiều thương hiệu nhắm tới các phân khúc đông đúc hơn? (chúng chiếm hơn 65% sản lượng tiêu thụ bia, mặc dù là thương hiệu có tính trung tâm khiến doanh số bán hàng cao hơn.) Câu trả lời nằm trong các mức giá cao hơn mà các thương hiệu đặc biệt hơn có thể tính phí.
Porsche, thương hiệu xe hơi đặc biệt nhất trong cuộc khảo sát của chúng tôi, có giá bán lẻ trung bình cao nhất. Thương hiệu bia đặc biệt nhất, Guinness, cũng có giá bán lẻ cao nhất. Đối với ô tô, một sự gia tăng một điểm khác biệt là gia tăng giá bán lẻ khoảng trung bình 12.900 $ mỗi chiếc xe. Đối với bia, tăng một điểm chuyển thành tăng giá bán lẻ khoảng 2,59 $ cho một thùng 12 chai.
Ảnh hưởng chiến lược
Vị trí của một thương hiệu trên bản đồ có thể khác nhau đáng kể tùy thuộc vào phân khúc khách hàng, khu vực, hoặc các yếu tố khác. Trong cuộc khảo sát quốc gia của chúng tôi về ô tô, ví dụ, thương hiệu Subaru được coi là không có tính trung tâm cũng như không có tính khác biệt; Tuy nhiên, một cuộc khảo sát người tiêu dùng ở vùng Đông Bắc sẽ rất có thể đặt Subaru ở vị trí khác cao hơn. Tương tự như vậy, người tiêu dùng lớn tuổi có lẽ sẽ coi Cadillac là thương hiệu cao cấp, trong khi người tiêu dùng trẻ tuổi rất có thể sẽ để nó ở vị trí ngoại biên.
Bất kể nơi nào mà một thương hiệu xuất hiện trên bản đồ, vị trí của nó phải phản ánh chiến lược của công ty và phù hợp với mô hình kinh doanh.
Cao cấp
Bởi vì nhãn hiệu cao cấp có cả tính trung tâm và khác biệt, các công ty có thể tận dụng lợi thế của doanh số bán hàng cao và giá cả cao cấp. Những thương hiệu đáng tin cậy có vị trí tốt để khởi động sự đổi mới mà có thể định nghĩa lại từng phân khúc sản phẩm. Với Prius, Toyota giới thiệu xe hybrid vào thị trường và trở thành kẻ chiếm ưu thế, mở đường cho nhiều thương hiệu khác. Các thí nghiệm với công nghệ tế bào nhiên liệu của Daimler (công ty mẹ của Mercedes-Benz) và Toyota đang có ý định bắt đầu cuộc cách mạng tiếp theo trong các loại xe.Chìa khóa cho các thương hiệu cao cấp là làm cho tính năng đặc biệt của họ trở nên hấp dẫn rộng rãi mà không phải sản xuất hàng loạt với số lượng lớn. Họ phải bảo vệ vị trí của mình chống lại các đối đến từ các thương hiệu khác.
Thách thức cạnh tranh lớn nhất với các thương hiệu dòng chính đến từ các sản phẩm thiết bị ngoại biên và độc đáo mà có thể trở thành trung tâm khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi. Ví dụ về sản phẩm máy hút bụi, Roomba iRobot bán hơn một triệu máy mỗi năm, và máy hút bụi robot chiếm 15% thị phần thị trường. Những sản phẩm độc đáo đang đặt ra một mối đe dọa đối với nhữn thương hiệu dòng chính.
Ngoại biên
Những thương hiệu này có xu hướng đi theo một chiến lược “tôi cũng vậy”. Họ cung cấp các lợi ích tương tự như của các thương hiệu trung tâm; người tiêu dùng thường mua các sản phẩm này để thay thế, nói chung là vì họ bị thu hút bởi mức giá thấp hơn. Các nhãn hiệu ngoại biên, trung bình, không thể làm ảnh hưởng tới cả doanh số bán hàng của các thương hiệu trung tâm hơn lẫn là giá cả của các thương hiệu khác biệt. Tuy nhiên, đây có thể là một vị trí khả thi cho các thương hiệu với các mô hình kinh doanh mà cần tới chi phí tiếp thị và đổi mới thấp, chẳng hạn như các thương hiệu tư nhân trong các ngành công nghiệp dược phẩm và thực phẩm.
Thương hiệu độc đáo
Mô hình kinh doanh của các thương hiệu này phải được thiết kế cho khả năng sinh lời ở với doanh số bán hàng thấp, giống như những gì Mini và Dos Equis đã làm được, hoặc vị trí của họ trên bản đồ là bàn đạp để tiến vào vị trí trung tâm. Những nỗ lực để có tính trung tâm hơn có thể bao gồm việc làm cho sự độc đáo của thương hiệu trở nên phổ biến với khách hàng hơn (như Tesla đang làm, ví dụ, bằng cách thúc đẩy các chính sách có lợi cho xe điện) hoặc thêm các tính năng chủ đạo (bia Stella bây giờ đã có thêm sản phẩm trong chai). Một chiến lược hợp lý cho Tesla và Stella sẽ di chuyển những thương hiệu này tới vị trí tốt hơn trên thị trường. Điều này sẽ làm tăng doanh số bán hàng mà không làm mất đi sự khác biệt (và giá cả đi cùng với nó).
Chúng tôi nhìn thấy năm ứng dụng tiềm năng của bản đồ C-D.
Đánh giá chiến lược định vị thương hiệu của bạn.
Các nhà quản lý thương hiệu thường tin rằng chiến lược tiếp thị khác biệt của họ phân biệt thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng và chiếm doanh số bán hàng. Tính toán sự nhận thức của khách hàng về tính khác biệt của một thương hiệu và liên kết điều đó với thống kê hiệu suất để cung cấp sự kiểm tra ngay kịp thời về hiệu quả của một chiến lược. Ví dụ, nếu mục tiêu tiếp thị là để tối đa hóa giá, nhưng các thương hiệu đang trở thành ưu tiên số một trong tâm trí của người tiêu dùng, bản đồ C-D sẽ tiết lộ sự thiếu kết nối giữa chiến lược và mục tiêu. Sau đó các công ty có thể sử dụng các công cụ để đánh giá xem liệu những điều chỉnh chiến lược đang có có tác động đến hiệu quả kinh doanh hay không.
Theo dõi cuộc đua
Bản đồ thông thường thường đánh giá nhận thức của người tiêu dùng về đặc tính sản phẩm hẹp. Ví dụ, một bản đồ có thể đánh giá thương hiệu của bia đắng và có bọt. Tuy nhiên, những thương hiệu đứng bên cạnh trên bản đồ đó không nhất thiết là đối thủ cạnh tranh. Heineken và Old Milwaukee có thể đều đắng và sủi bọt, nhưng họ không cạnh tranh trực tiếp.
Bản đồ C-D vượt qua loại thách thức này vì nó tiết lộ vị trí của một thương hiệu so với những thương hiệu khác trongcách phản ánh tâm lý người tiêu dùng trong các phân khúc sản phẩm. Điều này giúp tập trung nỗ lực về cạnh tranh thực tế chứ không phải là nhận thức. Ví dụ, có hơi bất ngờ đối với các nhà quản lý của thương hiệu Lincoln khi thương hiệu của họ là gần gũi hơn với Chrysler hơn là với Cadillac trong tâm trí người tiêu dùng. Tương tự như vậy, trong khi Dodge và Chevrolet có thể tự coi mình là đối thủ cạnh tranh, bản đồ C-D cho thấy rằng người tiêu dùng cảm nhận được sự khác biệt đáng kể giữa hai thương hiệu.
Quản lý thương hiệu toàn cầu.
Nhiều công ty cố gắng để quản lý thương hiệu toàn cầu trong một cách chuẩn thấy mình bị cản trở bởi sự khác biệt trên thị trường. Bản đồ C-D cung cấp một cách để hình dung sự khác biệt trong nhận thức của người tiêu dùng và trong hoạt động trên thị trường. Hãy xem xét Chevrolet và Tide. Cả hai thương hiệu đều có tính trung tâm cao tại Hoa Kỳ nhưng lại chỉ có điểm số tính trung tâm và tính khác biệt tương đối thấp tại các thị trường mới nổi như Ấn Độ. Khả năng đánh giá những khác biệt này là hữu ích trên ba cấp độ. Đầu tiên, nó giúp một công ty đặt mục tiêu hiệu suất thực tế cho một thương hiệu toàn cầu dựa trên thị trường địa lý. Thứ hai, nó giúp giải thích sự khác biệt trong hoạt động xuyên biên giới. Và cuối cùng, nó giúp các nhà quản lý toàn cầu đưa ra quyết định về thương hiệu tiêu chuẩn so với nội địa hóa.
Theo dõi và phân tích kết quả.
Các nhà quản lý thường xuyên cố gắng để xác định tác động của những nỗ lực tiếp thị của họ đối với nhận thức của người tiêu dùng. Hai yếu tố mà bản đồ C-D bản đồ theo dõi (tính trung tâm và tính đặc trưng) được chia sẻ bởi tất cả các thương hiệu và vẫn phù hợp theo thời gian. Bằng cách liên tục thay đổi vị trí trên bản đồ mà dựa theo kết quả của các sáng kiến tiếp thị, những nhà tiếp thị có thể đánh giá hành động (và đối thủ cạnh tranh của họ) của họ ảnh hưởng như thế nào đến nhận thức của người tiêu dùng.
Ví dụ, các công ty có thể, vì lý do nào đó, dịch chuyển vị trí của một thương hiệu để khai thác khu vực ít đông đúc hơn hoặc phát triển kinh doanh. Các thương hiệu độc đáo có thể tìm cách để mang tính trung tâm hơn trong suy nghĩ của người tiêu dùng để giành được thị phần, như Tesla đang làm. Các thương hiệu ngoại biên cũng có thể có cơ hội trở thành thương hiệu dòng chính như Kia.
Bằng cách cho phép một công ty đánh giá vị trí chiến lược của thương hiệu, đánh giá rủi ro của việc chuyển đổi nó, và theo dõi sự tiến bộ trong suốt quá trình, bản đồ C-D có thể giúp đảm bảo rằng các khoản đầu tư sẽ mang lại hiệu quả.
Lược dịch Harvard Business Review
Vietnam Report
Bạn đang đọc nội dung bài viết Bản Đồ Chiến Lược – Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược Cho Các Doanh Nghiệp – Trung Tâm Đào Tạo Và Tư Vấn Doanh Nghiệp trên website Techcombanktower.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!